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企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

〖来源:www.246ent.com〗
〖时间:2016年11月10日〗〖

篇一:企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

目录第一篇:企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)
第二篇:企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)
第三篇:酒店全面实施目标管理和绩效考核的几点做法
第四篇:市企业退休人员社会化管理的经验做法
第五篇:气象部门实施目标管理经验交流材料
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正文第一篇:企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

创建油藏经营网络化目标管理

努力提高采油厂成本管理水平

采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约,油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。1996年以来,按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路,将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理。围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标,将降低成本,提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人,实现了管理与开发的良性循环。原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产,2014年上升到34.6万吨,较上年度增长10%;直接操作成本得到有效控制,2014年比2014年降低85万元。经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位,强化采油管理,降低采油成本,提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程,需要从地面、地下,成本控制的源头、控制过程,科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起,需要厂、矿大队(科室)、小队(组室)和班组的全部工作实现目标管理。然而,采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标,目的是通过层层分解宏观的目标,增强各级管理者的压力,引导各级强化成本的控制,以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理,厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性,虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结,但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏,并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人,更谈不上与利益挂钩,无法对单位、岗位、个人进行绩效评价,并以此为基础建立激励机制和竞争机制,甚至连奖金都是平均分配。

要实现产量、成本的宏观目标,必须针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化,落实到具体的岗位和个人,让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标,同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据,与责任人利益挂钩形成机制,才能做到整体管理到位。所以,现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上,以“小河没水大河干” 的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位,并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据,评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标,又考虑单项工作绩效,并加大主观努力效果的应用力度,彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采油管理的各项工作全部实现目标管理,企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作,象花自己的钱一样控制成本,做到科学管理、精细管理,确保宏观目标、整体效益的实现。

在创建目标管理体系的过程中,我厂重点解决了以下四个问题:即目标的准确性问题。目标测算要依据充分,而不是简单凭预测核定指标;责任和能力相统一的问题。责任挂钩要科学,必须是与有能力的单位、个人挂钩;目标落实到岗位和个人的问题。所有的目标以及目标的所有控制措施及责任必须层层落实到岗位和个人;反映主观努力效果的问题。评价办法必须能够反映主观努力效果、奖罚科学。奖罚适度至关重要,要依据可控程度、指标准确程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个问题,做到目标层层细化,与岗位和个人挂钩。该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化,在目标设置方面,由单一的、笼统的宏观目标,转变为宏观目标与具体控制措施的单项目标相结合的复合型目标;目标测算更加准确,由传统的凭经验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度目标,又有更加准确的月度目标,并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整办法;目标评价结果的实用性更强,应用更广泛,过去仅仅作为单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作,现在已成为单位、岗位、个人效益分配和界定管理水平高低、绩效优劣的依据,并能规范运作。

二、经营管理的具体做法

以有效控制直接操作成本为目的,我厂对降低操作成本的四个分目标所涉及到的各个环节,分别制定更为具体的单项目标,逐级细化,直至将责任落实到岗位和个人,形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制。

㈠坚持和完善网络化目标成本管理模式,最大限度降低维持生产规模的操作成本

维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右,涉及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产规模的操作成本,我们通过科学的分解、测算要素目标,做到了层层实现目标管理。

1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标

科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责任与能力相匹配的原则,将全厂成本总目标分解为36项要素成本,对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素,厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标,分别与各级职能机关和基层单位挂钩,直至将目标落实到单井和个人。例如,电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制到位,需要按照责任与能力相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系。因此,我厂依据电费控制的三项重要措施,线路流失控制、转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电控制分别创建了目标管理体系,并与电讯、采油矿、治安大队挂钩,在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失(待查和查清)、监控、核查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、每条线路、每个转供点,每个责任人。由于指标设置的创新,指标能够反映主观努力效果,评价结果使做出贡献的得到肯定或奖励,薄弱环节及时得到暴露,因而促进了矿、大队、岗位对各项目标的控制、落实,做到了持之以恒、长抓不懈。不仅使流失电量、科技节电、制度节电得到了有效控制,同时也有利的促进了外部环境的改善,大大降低了电力故障对油井生产的影响,其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总站和治安大队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下,目前日流失电控制在2014度之内,与99年初日流失高达6万度电量相比,年减少流失电量达2200万度,2014年开井数增加58口、全厂电费总量较2014年下降了431.61万元。材料费从厂级就开始细分为6项指标,其中,一般材料费与采油矿挂钩后,又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位,分解至采油队后,采油队又将单项指标分解为具体的材料指标,将材料分项指标最终分解到计量站、单井,落实到具体的责任人。青赔费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非正常发生、外部原因非正常发生、侧钻井发生等目标,分别落实到相关的机关职能部门或基层单位,成本的控制责任更加明确。

2、科学地测算目标成本

目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成本单项费用要素的特点,对不同的费用要素制定了不同的测算办法,体现了指标的先进性,确保了考核兑现的公平性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。①根据设备单耗和实际生产规模确定定额成本,如电费。②依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本,如一般材料费。③依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数,如单井维护作业费。④对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法,提高了指标测算的准确性。

3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内,按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口,放开出口”的原则,严格控制用工总量,2014年减少用工80人,2014年减少用工230人。开展了薪点工资制度改革试点,按“劳动强度差异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入,促进了劳动力资源的合理配置,有效控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前,由于井数少,是一个都争着去的计量站,改革后主动减员,从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人,试点后油水井89口,职工总数76人,减员11人,年节约人工成本近40万元。

4、推行了科学的目标成本控制运作方法

实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行过程中,需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制,全部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制措施,从上至下按照统一目标、统一措施实施。

实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层建立成本分析制度,由笼统地强调钢性控制成本,逐渐过渡到分析现状,制定目标,提出具体措施,进行成本的全过程控制。

层层建立了规范的成本控制制度,对不利于成本控制的人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序,努力做到控制维护性成本从一人一事做起,从一点一滴做起,坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度,对潜在的增效措施给予奖励,鼓励员工开展科技创新、挖潜增效,最大限度地挖掘成本控制潜力。

通过推行目标管理,维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。2014年维护作业费与98年相比下降了701万元,下降了62.5%;电费自99年开始逐年下降,剔除涨价因素,2014在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元,下降幅度20%;采油系统在新井增加的情况下,成本较去年下降306万元。其中单井材料费下降1564元,单井维护作业费下降7177元,单井运费同比下降1056元,单井流失电费同比下降3425.8元,单井整改机费同比下降1102.3元。

㈡细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理,降低采油辅助生产成本

控制辅助生产单位成本主要有两个重点,一是控制人工费用,二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定,劳务价格的工时利润含量不统一,造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价,为准确反应后勤辅助生产单位的成本控制效果和用工效率,在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上,增加了基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标,有效控制了采油辅助成本。

1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学

⑴以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量,测算其能力工时,不仅提高了资产的使用效率,发挥了人员正常工作能力,同时确保了考核指标的准确,考核结果更加合理,解决了后勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题。

⑵以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内部劳务价格,不同工时利润含量不同,而实际单项劳务工作量又难以准确测算,致使利润指标不能真实反映被考核单位的努力效果和管理水平,统一的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,真实反映了后勤辅助单位的实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化,严重影响被考核单位利润指标的问题。

2、优化队伍结构,提高队伍素质。为提高作业队伍的施工效率,实施了作业队合并,竞争上岗,成立了作业联队,实现了队伍组织结构形式的创新,不但节约用工15人,而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置,增加地质技术员,井口操作人员,由4人增加到了5人,队伍施工效率明显提高,同时提高了队伍对外创收的能力,与年初相比作业大队减少用工124人,不但保证了内部施工,而且对外创收1426万元,为消化年初预计1000万的缺口奠定了基础。

㈢细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益,降低措施成本

控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。其唯一的途径就是搞好三个优化,最大限度地调动每一个技术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要,但是,对技术人员的工作绩效进行量化评价,并与每个人的利益挂钩,营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施,成为每个技术人员的具体行动。针对措施构成复杂,涉及基础资料面广,不确定因素多,我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上,建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制,坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标,营造竞争机制和激励机制,使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定,有力的促进了提高措施效益各项工作的落实。

①推行措施项目组管理,创新措施运行机制。为了落实目标管理,针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大,决策控制要求集中的的特点,根据措施内容,将措施成本从矿队成本中分离出来,成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组,将措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人,实施措施全过程控制,制定了“四定一挂钩”承包考核政策,强化了措施的前期论证和决策,提高了措施运行效率。

②制定了新井长期跟踪评价制度,为准确评价新井效益,对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完;规范了油水井措施评价方法,以措施投入产出比为主要评价指标,措施评价到单井和提出人,每月量化排名,使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化,而且为实现自身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来;开展措施增产预测符合率评比,提高了地质技术人员对地下的认识程度;同时,完善了计量制度、基础资料录取制度,每月检查评比,量化排名,奖罚兑现,措施决策依据的各项基础工作逐步到位,促进了油藏开发水平与措施目标的统一。

③制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类,每季度根据措施实施效果与决策意见相比较,对措施决策准确率进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化,论证过程中的认识、观点的正确性,能够做到跟踪评价,并与其个人利益挂钩。

㈣细化油水井管理水平的评价指标,最大限度地提高自然产量,降低老区吨油成本

为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本,在保留原有的年度计划总产量的基础上,针对传统的年度总产量目标不能准确反映单位主观努力效果,不能将控制自然产量的具体措施落实到岗位和个人的问题,建立了经营地质概念,创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基础产量目标、自然产量目标,同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴,确保了提高自然产量的各项具体措施实现目标化管理。

①创建了与采油矿挂钩的月度能力与水平差值目标,(以当月正常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标)和月度基础产量目标(核实当月下旬实有油井应产能力值做为下月评价指标),科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影响程度,准确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响,直观反映了全厂产量变化的主要原因,不仅对影响产量升降因素做到归类分析,而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化,提高了产量计划指标的准确性,确保了产量指标考核的真实到位,填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量目标,将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提出,更加真实地反应了不增加投入情况下的老井产量。

②创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井核算基础上,每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组,项目组每季度对低效、无效井全部制定具体的改善措施,并落实到具体的责任人,杜绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评价地质技术人员对注采井组的分析水平,对油藏的认识程度及控制效果创建了单井产量预测评比办法,将单井产量预测准确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据,将评价结果也列入了采油队月度量化评价,促进了将油藏开发管理目标落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中,实现了注采分析工作的全员参与。开展了地面管理指标量化评比,推行计划停井管理、“躺井预警”等制度,将地面管理指标列入厂量化评价体系,每月量化排名,促进了基层矿队以提高时率和减少躺井为重点,全面落实六小措施及其他先进管理办法,油水井地面管理工作全部实现了目标管理。

④开展了油藏目标管理。以有效注水为核心,将地质方案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关责任人,每月进行量化排名,考核兑现,促进了工程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析,及时提出针对性建议,最大限度地提高油藏管理水平。

㈤实施全方位的量化评价,建立以绩效评价结果为依据的收入分配机制

竞争是企业发展的源动力,量化评价为竞争提供了赛场。建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制,而竞争机制和动力机制形成的前提是准确区分出“优与劣”、“先进与落后”。竞争是无情的,量化排名使许多人面临危机,甚至被淘汰,但也使更多的人产生动力,发奋努力,不断进步。因此,在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系。几年来,采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口,以准确反映主观努力效果和管理水平为目的,细化考核指标,营造公平的竞争环境,充分发挥了每一个责任主体的积极性和创造性,在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系,使量化排名落后者能够面对现实,找准差距,发奋努力,形成优胜劣态,争优创先的竞争机制。

1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效,采取了以下做法:

①建立了全厂基层采油单位量化评价办法,将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。

②对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价,突出成本,引入百元产值成本指标。

③对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价。

④对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操作工人3个方面。一是规范了基层矿(大队)长的量化评价,以基层矿(大队)产量(产值)、成本、管理工作的量化评价为依据,对矿(大队)长每月量化排名;二是规范了技术人员的量化评价,将单井产量预测结果排名作为量化评价基层小队地质技术员的依据,以单井措施效益值为依据对措施提出人进行量化评价排名。同时,在全厂干部中开展技术带头人、技术骨干评比活动,每年一评比,并给予相应的工作待遇和工资待遇,大大激发了技术干部的积极性和创造性;三是规范了岗位员工个人的量化评价,制定了一系列量化考核到岗位的评价办法,依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。通过从不同层次、不同角度的量化排名,在厂内部营造了公平的竞争环境,有力促进了管理水平的不断提高。

2、以绩效评价结果为依据,建立了收入分配机制

在层层细化管理目标,准确量化管理绩效的基础上,严格落实绩效优先的经营考核政策。一方面按各级基层单位的产量、成本、基础工作目标按“343”比例确定每一部分的考核基数;对产量、成本中的单项目标根据可控程度确定不同的奖扣比例,依据目标的完成程度按比例考核兑现;为防止收入差距过大,根据各单位特点,年初确定各单位的收入基数,对超过收入基数部分按超额累进税率原理进行调节。另一方面在厂评价考核结果的基础上,各单位层层依据绩效评价结果考核兑现到个人,充分发挥考核兑现政策的激励作用。在准确量化岗位个人绩效的基础上,评价结果与各级员工的收入分配相挂钩,并加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度,形成了规范的效益分配机制。

以上是我厂在实施目标管理过程中的一些做法,在实际管理中还有许多工作有待于进一步深化细化,还存在着政策上的不配套、细化不够全面、标准的针对性不够具体等方面的缺陷,与兄弟单位相比,仍有许多方面不及。2014年是石油系统大发展的又一年,在油田党委、总部的正确领导下,采油八厂将认真落实工作会议精神,不断向兄弟单位学习,为油田发展做出更大的贡献。

第二篇:企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一些做法)

创建油藏经营网络化目标管理

努力提高采油厂成本管理水平

采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约,油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。1996年以来,按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路,将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理。围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标,将降低成本,提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人,实现了管理与开发的良性循环。原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产,xx年上升到34.6万吨,较上年度增长10%;直接操作成本得到有效控制,xx年比xx年降低85万元。经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位,强化采油管理,降低采油成本,提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标。采油厂降本增效是一项系统工程,需要从地面、地下,成本控制的源头、控制过程,科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起,需要厂、矿大队(科室)、小队(组室)和班组的全部工作实现目标管理。然而,采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标,目的是通过层层分解宏观的目标,增强各级管理者的压力,引导各级强化成本的控制,以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理,厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性,虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结,但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法。各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏,并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”。各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人,更谈不上与利益挂钩,无法对单位、岗位、个人进行绩效评价,并以此为基础建立激励机制和竞争机制,甚至连奖金都是平均分配。

要实现产量、成本的宏观目标,必须针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化,落实到具体的岗位和个人,让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标,同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据,与责任人利益挂钩形成机制,才能做到整体管理到位。所以,现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上,以“小河没水大河干”的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位,并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据,评价排名与利益挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标,又考虑单项工作绩效,并加大主观努力效果的应用力度,彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采油管理的各项工作全部实现目标管理,企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作,象花自己的钱一样控制成本,做到科学管理、精细管理,确保宏观目标、整体效益的实现。

2、科学地测算目标成本

目标的准确测算是目标管理规范运作的基矗根据成本单项费用要素的特点,对不同的费用要素制定了不同的测算办法,体现了指标的先进性,确保了考核兑现的公平性与合理性。测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法。①根据设备单耗和实际生产规模确定定额成本,如电费。②依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本,如一般材料费。③依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数,如单井维护作业费。④对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法,提高了指标测算的准确性。

3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内,按定员确定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口,放开出口”的原则,严格控制用工总量,xx年减少用工80人,xx年减少用工230人。开展了薪点工资制度改革试点,按“劳动强度差异、责任大孝绩效优劣”决定个人收入,促进了劳动力资源的合理配置,有效控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前,由于井数少,是一个都争着去的计量站,改革后主动减员,从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整。采油三队试点前油水井81口、职工总数88人,试点后油水井89口,职工总数76人,减员11人,年节约人工成本近40万元。

4、推行了科学的目标成本控制运作方法

实施了目标成本的项目控制。在成本控制目标的执行过程中,需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制,全部是以项目组形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制措施,从上至下按照统一目标、统一措施实施。

实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层建立成本分析制度,由笼统地强调钢性控制成本,逐渐过渡到分析现状,制定目标,提出具体措施,进行成本的全过程控制。

层层建立了规范的成本控制制度,对不利于成本控制的人和事进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序,努力做到控制维护性成本从一人一事做起,从一点一滴做起,坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度,对潜在的增效措施给予奖励,鼓励员工开展科技创新、挖潜增效,最大限度地挖掘成本控制潜力。

通过推行目标管理,维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。xx年维护作业费与98年相比下降了701万元,下降了62.5%;电费自99年开始逐年下降,剔除涨价因素,xx在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元,下降幅度20%;采油系统在新井增加的情况下,成本较去年下降306万元。其中单井材料费下降1564元,单井维护作业费下降7177元,单井运费同比下降1056元,单井流失电费同比下降3425.8元,单井整改机费同比下降1102.3元。

㈡细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理,降低采油辅助生产成本

控制辅助生产单位成本主要有两个重点,一是控制人工费用,二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定,劳务价格的工时利润含量不统一,造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价,为准确反应后勤辅助生产单位的成本控制效果和用工效率,在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上,增加了基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标,有效控制了采油辅助成本。

1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学

⑴以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量,测算其能力工时,不仅提高了资产的使用效率,发挥了人员正常工作能力,同时确保了考核指标的准确,考核结果更加合理,解决了后勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题。

⑵以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内部劳务价格,不同工时利润含量不同,而实际单项劳务工作量又难以准确测算,致使利润指标不能真实反映被考核单位的努力效果和管理水平,统一的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,真实反映了后勤辅助单位的实际经营水平。解决了因内部工作量构成变化,严重影响被考核单位

利润指标的问题。

2、优化队伍结构,提高队伍素质。为提高作业队伍的施工效率,实施了作业队合并,竞争上岗,成立了作业联队,实现了队伍组织结构形式的创新,不但节约用工15人,而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置,增加地质技术员,井口操作人员,由4人增加到了5人,队伍施工效率明显提高,同时提高了队伍对外创收的能力,与年初相比作业大队减少用工124人,不但保证了内部施工,而且对外创收1426万元,为消化年初预计1000万的缺口奠定了基矗

㈢细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益,降低措施成本

控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。其唯一的途径就是搞好三个优化,最大限度地调动每一个技术人员的积极性。各级领导重视地质工作固然重要,但是,对技术人员的工作绩效进行量化评价,并与每个人的利益挂钩,营造竞争机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施,成为每个技术人员的具体行动。针对措施构成复杂,涉及基础资料面广,不确定因素多,我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上,建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制,坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标,营造竞争机制和激励机制,使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定,有力的促进了提高措施效益各项工作的落实。

①推行措施项目组管理,创新措施运行机制。为了落实目标管理,针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大,决策控制要求集中的的特点,根据措施内容,将措施成本从矿队成本中分离出来,成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组,将措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人,实施措施全过程控制,制定了“四定一挂钩”承包考核政策,强化了措施的前期论证和决策,提高了措施运行效率。

②制定了新井长期跟踪评价制度,为准确评价新井效益,对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完;规范了油水井措施评价方法,以措施投入产出比为主要评价指标,措施评价到单井和提出人,每月量化排名,使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化,而且为实现自身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来;开展措施增产预测符合率评比,提高了地质技术人员对地下的认识程度;同时,完善了计量制度、基础资料录取制度,每月检查评比,量化排名,奖罚兑现,措施决策依据的各项基础工作逐步到位,促进了油藏开发水平与措施目标的统一。

③制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类,每季度根据措施实施效果与决策意见相比较,对措施决策准确率进行排名。使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化,论证过程中的认识、观点的正确性,能够做到跟踪评价,并与其个人利益挂钩。

㈣细化油水井管理水平的评价指标,最大限度地提高自然产量,降低老区吨油成本

为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本,在保留原有的年度计划总产量的基础上,针对传统的年度总产量目标不能准确反映单位主观努力效果,不能将控制自然产量的具体措施落实到岗位和个人的问题,建立了经营地质概念,创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基础产量目标、自然产量目标,同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴,确保了提高自然产量的各项具体措施实现目标化管理。

①创建了与采油矿挂钩的月度能力与水平差值目标,(以当月正常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标)和月度基础产量目标(核实当月下旬实有油井应产能力值做为下月评价指标),科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影响程度,准确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响,直观反映了全厂产量变化的主要原因,不仅对影响产量升降因素做到归类分析,而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化,提高了产量计划指标的准确性,确保了产量指标考核的真实到位,填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地质概念的自然产量目标,将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提出,更加真实地反应了不增加投入情况下的老井产量。

②创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井核算基础上,每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进行效益评价。成立了低效井治理项目组,项目组每季度对低效、无效井全部制定具体的改善措施,并落实到具体的责任人,杜绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评价地质技术人员对注采井组的分析水平,对油藏的认识程度及控制效果创建了单井产量预测评比办法,将单井产量预测准确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据,将评价结果也列入了采油队月度量化评价,促进了将油藏开发管理目标落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中,实现了注采分析工作的全员参与。开展了地面管理指标量化评比,推行计划停井管理、“躺井预警”等制度,将地面管理指标列入厂量化评价体系,每月量化排名,促进了基层矿队以提高时率和减少躺井为重点,全面落实六小措施及其他先进管理办法,油水井地面管理工作全部实现了目标管理。

④开展了油藏目标管理。以有效注水为核心,将地质方案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关责任人,每月进行量化排名,考核兑现,促进了工程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析,及时提出针对性建议,最大限度地提高油藏管理水平。

㈤实施全方位的量化评价,建立以绩效评价结果为依据的收入分配机制

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nbsp;竞争是企业发展的源动力,量化评价为竞争提供了赛常建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制,而竞争机制和动力机制形成的前提是准确区分出“优与劣”、“先进与落后”。竞争是无情的,量化排名使许多人面临危机,甚至被淘汰,但也使更多的人产生动力,发奋努力,不断进步。因此,在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系。几年来,采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口,以准确反映主观努力效果和管理水平为目的,细化考核指标,营造公平的竞争环境,充分发挥了每一个责任主体的积极性和创造性,在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系,使量化排名落后者能够面对现实,找准差距,发奋努力,形成优胜劣态,争优创先的竞争机制。

1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效,采取了以下做法:

①建立了全厂基层采油单位量化评价办法,将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。

②对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价,突出成本,引入百元产值成本指标。

③对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价。

④对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操作工人3个方面。一是规范了基层矿(大队)长的量化评价,以基层矿(大队)产量(产值)、成本、管理工作的量化评价为依据,对矿(大队)长每月量化排名;二是规范了技术人员的量化评价,将单井产量预测结果排名作为量化评价基层小队地质技术员的依据,以单井措施效益值为依据对措施提出人进行量化评价排名。同时,在全厂干部中开展技术带头人、技术骨干评比活动,每年一评比,并给予相应的工作待遇和工资待遇,大大激发了技术干部的积极性和创造性;三是规范了岗位员工个人的量化评价,制定了一系列量化考核到岗位的评价办法,依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。通过从不同层次、不同角度的量化排名,在厂内部营造了公平的竞争环境,有力促进了管理水平的不断提高。

2、以绩效评价结果为依据,建立了收入分配机制

在层层细化管理目标,准确量化管理绩效的基础上,严格落实绩效优先的经营考核政策。一方面按各级基层单位的产量、成本、基础工作目标按“343”比例确定每一部分的考核基数;对产量、成本中的单项目标根据可控程度确定不同的奖扣比例,依据目标的完成程度按比例考核兑现;为防止收入差距过大,根据各单位特点,年初确定各单位的收入基数,对超过收入基数部分按超额累进税率原理进行调节。另一方面在厂评价考核结果的基础上,各单位层层依据绩效评价结果考核兑现到个人,充分发挥考核兑现政策的激励作用。在准确量化岗位个人绩效的基础上,评价结果与各级员工的收入分配相挂钩,并加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度,形成了规范的效益分配机制。

以上是我厂在实施目标管理过程中的一些做法,在实际管理中还有许多工作有待于进一步深化细化,还存在着政策上的不配套、细化不够全面、标准的针对性不够具体等方面的缺陷,与兄弟单位相比,仍有许多方面不及。xx年是石油系统大发展的又一年,在油田党委、总部的正确领导下,采油八厂将认真落实工作会议精神,不断向兄弟单位学习,为油田发展做出更大的贡献。第三篇:酒店全面实施目标管理和绩效考核的几点做法

酒店全面实施目标管理和绩效考核的几点做法

股份公司召开2014年工作会议关于实施《经营者目标管理、绩效考核和奖励条例》的文件下发后,酒店结合股份公司下达的2014年经营计划和预算目标任务,出台了《关于下达2014年经营计划和预算实施目标管理和绩效考核的办法的通知》,《关于成立酒店目标管理和绩效考核领导小组的通知》和《关于月薪发放事宜的通知》等三个文件,并与6个经营、销售部门和6个管理、保障与保卫部门分别签订了《目标责任书》,同时出台了目标管理和绩效考核的实施细则、考评指标量化体系和操作办法。酒店在全面实施目标管理和绩效考核工作主要有一下几点做法:

一、认真贯彻,理解宣传。

各部门领回关于实施目标管理和绩效考核的四份政策文件,明确了经营和管理部门的目标任务后,要在充分了解、理解实施这一现代科学管理方法的目的、意义基础上,认真贯彻落实,体会其带来的好处、益处,全面理解每一项考评指标的含义;各部门以动员会、专题会和部门工作会等会议形式,就这一管理要求作全员广泛的宣传和动员,让员工人人皆知、人人参与,让这一现代科学管理理念与思想深入人心,为全面实施这一管理做好实施的基础和准备。

二、细分目标,落实到位。

签订《目标责任书》后,各部门逐步适应目标管理与绩效考核的要求,将经营、管理和其他目标及相应的量化指标细分到各经营和管理班组,项目和时点(半年、月、旬、周、日),责任划分到人,专项和补充的经营活动也应纳入经营目标管理范畴。对于细分目标中存在的差距(含经营指标不够和超费用指标),通过策划经营活动,创新出品、开拓市场和客户等开拓性手段与方法来弥补,坚持通过严格控制和节约、技改等方式去实现。将各个责任人承担的经营管理目标真正落实到位,为全面实现这一目标做好管理上的准备和责任的层层划分。

三、不走偏门,正确对待

今年酒店推行的目标管理和绩效考核办法已充分体现了几个原则:1)公平、公正和合理的原则;2)归口管理与口径一致原则;3)节约、从紧的原则。各部门在执行中解决了理解上的误区。过去一讲控制就许多没做的事不做了,该买的东西不买了,导致服务水平下降,严重的还影响经营;有些部门之间就争抢经营收入划分,争推费用开支。目标管理和绩效考核的实施可以全面提升酒店经济效益和个人权益保障,也是提高经营管理者本身经营管理水平和阅历的良好机会与试金石。

四、措施可行,保障得力

目标管理是现代企业推行的一种科学管理模式,酒店实施全面目标管理在结合酒店实际情况科学承担、界定和划分目标基础上,充分吸收和体现了这一科学的现代管理方法的理念和精神,是切实可行、合理和科学的措施。酒店12个部门集中精力开拓业务、开发产品、创新管理、优化服务,力争在今年酒店经营管理上有大的改观与起色,个人、部门权益就能得到充分保障,甚至会得到超标准的奖励性保障,《目标责任书》在明确责任、设定惩罚同时,还更多的设置了“完成任务奖、超额奖和重大事项专项奖”,奖惩分明。总之,可以实现“开拓经营创佳绩,创新管理出

效益,优良绩效高权益”。

五、可控为主,刚性为辅

在费用划分与考核上,充分体现了以控制可控性费用为主,控制刚性、固定费用为辅。刚性固定费用也纳入考核,但只有在它涉及到部门与人的管理因素时才采纳这一指标与权重。主要是要考核管理严不严,有没有好的方法,用没有用心,体现出的管理整体水平高不高,目标落实到没到位。

六、紧把手,重节约,严控制。

“紧把手”主要是将部门负责人对领用单、申购单和报帐付款单等领用和开支单据审批的从紧控制,不超指标,领出的、申购和报销的都是“钱”,都划入了费用与开支口径。过去,我们各部门存在一种本位和“图了别”思想,有的二级库领用的物资半年都用不完,结果出现总仓无货领,二级库领用长期不用,过期只得做报废处理的情况,以后要根据使用规律分几天,周、旬、半月、月多几次领用,够用就行。“重节约”主要是针对过往酒店的节约意识不是很强,长明灯、长流水和提早开空调、推延关空调等浪费现象屡见不鲜。能耗归口管理在工程部,但责任在各部门。今后各部门要多加教育员工注意节能,作为一项班前、班中和班后的一项重点工作要求,这将以质检和部门费用划分控制方式纳入量化考核之中。“严控制”主要是讲要科学控制:完善与规范工作流程,讲究成本费用控制方法和通过合理技改等有效的手段与方法实现,而不是“钻牛角尖”,以牺牲管理与服务水准为代价。

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第四篇:市企业退休人员社会化管理的经验做法

文章标题:市企业退休人员社会化管理的经验做法

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近年来,该市结合实际,因地制宜,迎难而上,积极探索企业退休人员社会化管理服务工作,

一直走在了全国前列。目前止,该市企业社会化管理退休人员已达××人,其中社区管理的退休人员××人,企业退休人员社会化管理率达99.9。除异地安置人员外,全市退休人员社会化管理率、社区(乡镇)管理率均达到100,全市企业退休人员的养老金及统筹外待遇实现了社会化发放,真正实现了与企业或企业主管部门的所有关系、所有待遇的全面脱钩,为欠发达地区的退休人员社会化管理走出了一条切实可行、特色鲜明、成效卓著的新路子,其做法为:

一、创新模式,退休人员待遇实现社会化发放。

该市在实现基本养老金社会化发放的基础上,着手把统筹外的待遇也纳入社会化管理,从而使退休人员彻底从“企业人”变成了“社会人”,晚年生活各方面有了更多依托和保证。在解决落实统筹外待遇社会化发放所需资金的艰苦工作中,该市采取了企业提取、土地出让金弥补及政府兜底等举措,多管齐下筹措资金,共筹措退休人员社会化管理统筹资金**万元,彻底解决了退休人员、特别是无主体退休人员的福利待遇保障难题,退休人员与企业或企业主管部门全面脱钩,退休人员福利待遇全部由社保机构直接发放,实现了完全彻底的社会化管理。

二、建好平台,社会化管理机构运作规范有效。

目前止,该市已建立社区退休人员管理机构10个,乡镇退休人员管理机构21个,全市社区和乡镇退休人员管理服务机构建成率达100,机构的人员、经费、设施、制度、服务工作到位。为确保退休人员社会化管理走上制度化、科学化、正轨化渠道,我们建立了一系列规章制度,并实行严格考核。一是建立联系卡制度。目前止,共发放联系卡6997张,发放率达到100。二是建立社区管理和自我管理相结合的管理制度。在每一个社区建立了退休人员党支部和退休人员自管小组,目前止,已建立管理小组56个,纳入自管小组人数6997人,管理人数达到100,实现了退休人员自我管理,自我服务。三是建立退休人员信息库。社保机构为每一个退休人员专门建立了退休人员信息库,内容包括退休人员的基本情况、健康状况等,并把信息资料直接传递到各社区(乡镇)管理站。目前止,退休人员信息入库率达到100,实现了退休人员管理服务的信息化。

三、真情服务,打造一方老年人欢乐家园。

各社区和乡镇的退休人员管理服务机构,根据自身的条件,常年开展丰富多采的文娱活动,让退休人员燃起对生活的无限热爱。同时,退休人员也自觉地通过帮扶结对、志愿服务等活动,去帮助别的更多的老年人及困难人员。一是完善服务站设施。各管理服务站利用书画室、健身室、音乐室、棋牌室、托老所等10多种服务设施为退休人员提供了各种活动平台,开展书画大奖赛、登山活动、象棋赛、读书活动等各具特色的比赛活动。此外,各退休人员管理服务机构还利用社区医疗保健服务站,开设30多种疾病诊疗和健康咨询,使退休人员在家门口就能得到便捷的医疗服务。二是开展结对帮扶。退休党支部经常走访群众,发现有群众因失业、残疾、大病致贫时,便及时与党员骨干联系,开展了“奉献爱心,扶贫结对”活动,每个退休党员都至少建立一名扶助的对象。如西门社区退休人员管理服务站的61位退休党员干部分别与67户低保对象结成对子。三是建立社区助老志愿者队伍。各社区退休党支部针对部分高龄、老弱、病残老年人的实际困难,向各社区发出“诚心关爱,真情奉献”的倡议,设立了社区家政服务队、文化艺术服务队、卫生保健服务队。同时组织社区卫生服务站免费为70岁以上退休老人建立健康档案,定期上门宣传老年病的预防和防治知识,并在每年的老年节组织免费为80岁以上老年人进行常规体检,为70岁以上老年人办理老年证,让持证老人能免费(敬请期待好范文网更好文章:)坐公交车、游公园,充分享受国家和政府对他们的真切关怀。

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第五篇:气象部门实施目标管理经验交流材料

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实施目标管理 促进事业发展

摘 要:在回顾总结江西省气象部门目标管理工作的基础上,提出了做好目标管理工作的几点体会和方法。并对进一步提高目标管理工作水平进行了思考,认为目标管理体系应具有科学性、客观性,目标考核应具有严肃性、公正性;认为应把目标管理工作和总体工作紧密联系起来,达到相互促进、全面发展、共同提高的效果,从而促进气象事业的发展。

目标管理作为一项行之有效的科学管理方法,越来越成为管理部门一种重要的管理方式,成为推进现代化管理的重要措施,目标管理考评结果已成为考察和评价工作的重要依据之一。

江西省气象部门的目标管理工作起步于20世纪80年代,经过十几年实践,打下了较好的基础。当中国气象局1998年开展目标管理工作时,我们结合本省的实际,除不折不扣完成中国气象局下达的目标任务外,还将我省工作中的重点、难点和薄弱环节,列入本省的目标管理,加大考核力度,形成了有江西特色的目标管理考核体系和机制。

1998年以来,我省气象部门在中国气象局开展的目标管理考核评比中,连续5 a获优秀达标单位称号,在31个省(市、区)局目标考核总分排名连续5 a进入前五名,受到中国气象局的通报表扬和奖励。

搞好目标管理工作的几点体会

回顾总结我省气象部门的目标管理工作,总的说来一是讲认真、二是讲科学、三是讲严格。主要做法与体会有以下几点:

1、领导重视,组织严密。全省气象部门均建立了主要领导亲自抓,分管领导具体抓,综合管理部门专人负责,各职能部门和目标控制单位分工明确,协调配合、责任到人,齐抓共管、上下齐动的领导体制和运行机制。

2、层层分解,责任到人。把目标任务逐条逐项进行分解,逐级逐层下达,具体落实到每个岗位;区别不同情况,制定不同的目标考核办法,把考核办法具体落实到每个岗位、每个职工,还制定了完成目标管理任务的各项保证措施,从制度、技术、时间、人员、经费等方面予以保障。不少单位还层层签订目标责任状,把目标完成情况与每个人的收入挂钩,与年度奖优评先挂钩,形成人人有目标、个个有压力,你追我赶奋力争先的良好局面。

3、跟踪管理,狠抓落实。各目标控制部门,注重目标执行情况的跟踪管理,及时了解和分析研究目标管理工作中的新情况、新问题,采取果断措施,加以改进,把问题解决在萌芽状态之中,解决在基层。针对各个时期的工作特点和容易出问题的环节,采取打招呼、发文件、节假日查岗、派人实地督导调研、下达督查通知书、重点难点目标任务几上几下反复抓、每月1次分析会、每季1次进度通报、半年初评、年度总评等措施,促进了目标任务的完成。

4、严格考核,奖惩分明。(1) 加大奖励力度。对创新项目获得中国气象局部门级、省局级创新项目的单位、集体分别给予重奖,并分别给予项目主要负责人记大功、记功奖励;对年度目标考核总分列第一名的单位给予重奖;对达到优秀标准单位的领导班子成员进行奖励。(2) 加大惩罚力度。对年度目标管理综合考核不达标的单位领导班子成员给予经济处罚;对目标管理工作出现一票否决事故的直接责任人,给予相应的行政处分;对出现伪造涂改原始记录等一类责任性业务差错的直接责任人给予开除公职处分,并追究单位主要领导和分管领导的管理责任;在中国气象局的目标考评中,各目标控制处室若出现不该扣分而扣分的情况,取消该处室年度评优资格。

5、抓住重点,带动全局。(1)围绕中国气象局的工作重点,抓中国气象局目标管理比重大的重点项目。中国气象局下达各省(市、区)的目标通过这几年的调整完善,已基本定形,既体现了重点工作,也涵盖了面上的工作。我省各级气象部门都能认真研究中国气象局的年度工作目标,吃透精神,在此基础上,结合各自的实际,将其中比重大的重点项目确定为各自的主攻目标。(2)围绕省局列出来的工作重点,抓全省气象部门年度重点目标项目。(3)抓薄弱项目和一票否决的重点项目。目标管理中的重大失分事件(包括一票否决事件),一般是事发突然,关键在克服麻痹思想和松懈情绪,认真查找薄弱环节和隐患,制定严格的保障措施。

6、抓好创新,突出特色。首先要学习先进,保持创新工作的高起点。确定创新目标,首先必须眼睛向上、向外,瞄准那些具有国际、国内、部门先进水准的东西,这样才能保证目标定位的高起点,才能保证从一开始就赢得主动,而且更容易做到步步主动。如2014年,我省创新项目主要抓建立全省综合减灾管理体系,启动综合减灾的工作机制。江西省在全国第二个成立了省减灾委员会,也是全国第一个将其办事机构设在省气象局,并在全国率先建立了自上而下的综合减灾管理体系。目前,全省11个区(市)全部成立了减灾委,有53个县(市)成立了减灾委,办事机构全部都设在当地气象部门;在省气科所的基础上,组建了江西省防灾减灾工程技术研究中心。并由省减灾委牵头,成立了“地质灾害风险预报”技术小组,确定了“江西省地质灾害风险预报系统”的初步方案,与国土资源部门联合开展地质灾害风险预报研究,开展了江西省地质灾害预警业务。

对提高目标管理工作水平的几点思考

1、目标体系应具有科学性、客观性。目标管理是一门管理科学,有其内在的规律。目标确定一要科学,既要存在差距,又要力所能及,有差距才有目标,但这个目标又是客观条件允许、主观努力能及的目标;目标既要有先进性,又要有可行性。二要突出重点工作。必须把影响全局最紧迫、最关键、最重要的工作列入重要目标,重点考核。三要量化。管理目标尽可能定量化,尽可能减少定性难以操作的目标。四要客观。对一些重点目标,既要适当加大考核力度,但也要避免出现目标控制部门一味强调本目标的重要性、特殊性,而随意加大某项目标考核权重的现象;要慎之又慎地设置“一票否决权”,而且切忌过多过滥,尽量避免因某项目标失误给全年目标、全局目标造成“前功尽弃”和“全盘皆输”的不良后果。

2、目标考核应具有严肃性、公正性。对目标成果的考核是目标管理工作的最后阶段,也是最重要的步骤。为了保证目标管理工作的真实性、有效性,一是要严格考核。必须按照制定的目标和考核办法对目标完成情况进行严格、公正、科学、客观的考核。目标执行单位要认真、准确地对其1 a年来目标执行情况进行自评打分,不能弄虚作假、欺上瞒下;各目标考核控制部门要认真对照目标考核办法严格审核,对疑点问题不能轻易放过,要逐项核实;综合管理部门对各目标控制部门的审核结果要认真核查,严格把关,必要时应组织对目标执行单位进行突击抽查。对弄虚作假者要取消其评优资格,并给予相应的处分。 二是要奖优罚劣,奖罚分明。目标管理的评定结果必须与单位、集体和个人的经济利益真正挂钩,严格执行奖勤罚懒、奖优罚劣、奖罚分明的有关规定。对目标优秀特别是在创新项目作出突出贡献的单位、集体和个人要重奖,奖得让人心动,奖得让大家羡慕,奖出效果来。对出现重大失误以至给全局目标管理工作造成重大损失(如出现一票否决的现象)、考核中的弄虚作假者,要实行重罚。 三是要通过公示制度,使目标管理考核更具公开透明、客观公正。

3、抓好目标管理 促进事业发展。目标管理工作,作为重要的管理方法和手段,对促进气象事业发展有着积极的推动作用。目标管理虽不是气象工作的全部,考核的项目和内容虽然不能涵盖气象工作全部内容,但目标管理工作包含了气象工作的重要内容,考核项目毕竟是定量可比的,能比较客观的反映一个部门、一个单位的实际。抓好目标管理工作,如同牵了牛鼻子,抓住了重点和中心,要把目标管理工作和总体工作紧密联系起来,达到相互促进、全面发展、共同提高的效果。

目标管理贵在抓“实”

随着时代的发展,人类的进步,目标管理已越来越被各级部门,乃至每一个单位、企业,甚至被个人都摆上了重要议程、重要位置。目标考核已成为各行各业考核的主要形式,这也是不争的事实。因为通过做好目标管理、目标考核,有利于推动 “目标”的进度,促进“目标”的实现。在笔者看来,抓目标管理工作贵在抓住一个“实”字。

一、目标计划定位要 “实”。这里主要讲的是在制定目标、选定目标时要坚持这事求是,符合客观实际,贴近本单位、本部门实际。重点要把握两个方面:一是在未正式制订或下达目标计划时,对本单位、本部门基本情况,特别是完成目标计划的方方面面因素进行深入调查,细致分析,准确测算,做到掌握“家底”,使目标计划尽量建立在科学的、合符实际的基础上,便于实施完成。二是作为上级部门,在向下级下达或分配目标计划时,亦要开展走访调查,并在充分听取下级“实情汇报”和反馈意见的前提下,再进行下达、分配,这样,才能使下级便于操作,通过自身努力,最终达到完成目标,实现目标。相反,如果不讲究一个“实”字,盲目下达目标,盲目分配计划任务,甚至不顾客观实际,采取“唯心主义”,强行下达指令目标计划,到头来,“目标”不但不能完成,不会实现,相反,还会带来许多不利影响、不良效应。

二、目标实施措施要“实”。有了符合实际的目标计划,这只是“目标管理工作”走好了第一涉,但没有很好的落实措施是不行的。这就要求必须采取得力有效的措施,去实施完成目标。这些措施也必须要讲究“实”字。这些措施如果没有“实”作基,再好的目标计划,也无法顺利完成。在制订实施目标的措施时,务必要抓好个三个方面:首先,要制订实实在在的组织保证措施;其次,要制订实实在在的推进措施;再次,要制订实实在在的检查考核措施。只有实施目标的措施“实”了,才能有力地稳步推进目标的进程,确保目标的最终完成。倘若,措施不实,建立于表面,流于不力形式状态,要想把各项目标完成,那恐怕是一句空言,也是不现实的。所以,我们在制订实施目标措施,千万要扣住一个“实”字,在如何制订“实”的措施上做好文章,做强文章。这就为目标的实现奠定了强有力的基础。

三、目标督查工作要“实”。目标管理工作需要督查。从现实的情况来看,从目标管理的实践来看,督查在目标管理工作中的作用越来越明显,越来越显得突出、重要。因此,对目标实施情况、完成的进展、进度,尤其需要去督查、检查。这样,有利于加快目标完成的进度,提高目标的完成质量。在督查中,同样要抓住“实”字。组织人员到基层、或到某一个单位、某一个部门,检查、督查目标完成情况,一定不能光观表面,不能只听汇报,不能偏看资料,以便“交差”完事。要真正沉下去,注重看现场,查实绩,问深度。对督查中出现的问题和薄弱环节,要深入分析原因,追根求源,及时帮助目标实施单位(部门)研究解决问题的办法和对策、措施。对在督查中,查出的因主观努力不够,消极对待目标完成进度,甚至因责任心不强,有意造成目标进度滞后的行为,要给予通报批评,必要时还要追究有关责任人的责任,以督促有关部门(单位)和相关人员进行整改,增强目标责任意识,加大工作力度,从而推动整体性、全面性目标的进度。

四、目标考核评比要“实”。目标是否完成,是否达到预期效果,是否取得真正成效,只能由考核来检验,只能通过考核来证实。这个“考核”,还是少不了一个“实”字。因为只有通过实实在在的“考核”才能把目标的管理工作的实绩考核出来,实情反映出来,工作成效展现出来,以便通过务实的考核,评出真正的目标管理工作“先进”。要想做好这个务实的考核,需要着力抓好三个环节:第一,参加考核的人员作风要实。作为考核人员,没有务实的作风,整体考核工作很难能做好,做到位。因此,必须加强对考核人员的素质的培训教育,使其有过硬的业务素质和务实的作风,来适应和胜任考核工作。第二,考核的具体工作必须要做细、做实,严格按既定的考核标准和程序进行考核,既要讲究实事求是,又要注重采取有效的检查方式方法,本着对被考核单位(部门)高度负责的态度,力争最大限度使考核工作达到公正、公平、客观,致力追究一流的考核质量。第三,奖罚要分明。对考核结果、考核情况,要及时进行总结评比,坚决杜绝形式主义,做表面文章,该表彰的要及时给予表彰,该处罚的要按规定处罚,以激励先进,鞭策后进,推动整体,最终达到整体目标管理工作不断迈上新的台阶,取得新的成效,提高新的水平。

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