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物业公司物业管理工作经验汇报

〖来源:www.246ent.com〗
〖时间:2016年10月25日〗〖

篇一:物业公司物业管理工作经验汇报

  我们玉山物业公司成立于1996年,隶属于胜利油田胜中社区管理中心。现有职工361人,公司下设3个机关部门、4个物业站以及5支专业化队伍,目前辖区占地总面积128万平方米, 其中建筑面积62万平方米,绿化总面积23万平方米;管理着14个自然住宅小区,居民总户数为9027户。 近几年来,在日益激烈的物业管理市场竞争中,面对新经济条件下业主对物业管理服务水平的新要求,我们始终坚持以“居民至上,服务第一”为宗旨,不断强化公司的内部管理,积极创新具有玉山特色的“GIN”绿色物管新思路,为玉山物业公司搭建了坚实的发展平台。经过多年来的实践与探索,我们建立和完善了一套科学的小区管理制度,内部管理服务质量控制体系和运行机制,使物业管理走上了科学化、规范化、标准化、专业化的发展轨道。公司于2001年9月通过了ISO9001国际质量体系认证,公司近年来还先后多次荣获山东省、东营市和管理局“创安工作先进单位”、“文明建设先进单位”、“庭园绿化先进单位”、 “油田道德示范点”、“先进基层党组织”等60余项荣誉称号。2003年,公司还被山东省评为“职工职业道德先进单位”。公司所管理的雅苑小区被评为“国家级示范住宅小区”,翠苑、舒苑和清苑三个小区被评为“省级优秀住宅小区”。精细的管理锤炼出了过硬的队伍,2003年,公司的雅苑物业站被评为管理局“十佳示范队”,综合维修队被评为管理局“名牌基层队”,治安保卫队和办公物业管理队被评为管理局“行业一强”。几年来的实践使我们意识到,一个物业公司要想发展必须依靠其内部的严格管理,公司的发展过程同时也是管理创新的过程,物业公司只有不断的创造出新的管理模式、新的操作流程,以实现各管理要素的合理组合,才能够健全体魄,去抢占日益广阔的物业市场。

  下面,我将玉山物业公司近几年来在强化内部管理工作中的一些主要做法向大家做如下汇报:

  一、深化一个“精”字,进一步夯实了公司管理工作的基础 所谓“精”,就是要求我们的工作要在原来的基础上,加以提炼、总结,取其精华,发扬继承,要做到精益求精,力求完美。物业公司在日常的管理服务过程中,每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,每一项工作都是精品,精心是态度,精细是过程,精品是成绩。在油田深化改革、重组改制、市场化运作机制逐步形成的新形势下,我们从提高企业生存竞争能力的高度,不断加强对公司管理工作的精确计划、精确决策和精确控制,不断健全各项管理工作的运行机制,不断加强内部管理工作的过程指导,全面夯实了公司管理工作的基础。 一是在运行机制上下功夫。一套科学有效的机制是企业的“筋骨”,是企业实现快速发展的基础保障。几年来,我们紧跟油田和社区改革步伐,不断加强内部管理体制和运行机制的转换,逐步形成了以物业站为甲方,各专业队为乙方的“一拖N”管理模式。原来由物业站大包大揽的各项维修、保洁、绿化、治保等服务工作与小区工作相分离,分别形成专业化队伍,变原来的统一管理为甲乙方合同关系,各专业队成为服务的提供方和承包方,双方按照合同约定进行考核与被考核。内部模拟市场机制的运行,使物业站和专业队之间责权更加明确,考核更加严格,迫使专业化队伍必须用优质快捷的服务到接受服务的物业站去挣取服务成本。在用人机制上,我们重点突出各单位、各部门的职能作用,设置了较为科学、合理的运行机构,严格执行“三岗制”动态管理办法,通过对人员的优化组合,充分挖掘人力资源的潜能,进一步提高劳动效率和管理效率,增强员工队伍的风险意识,仅2003年,公司就优化下来多名职工充实到了门卫、绿化等原来家属的岗位上,既节余了费用,又安置了富裕人员;在利益分配机制上,我们彻底打破了“大锅饭”的现象,结合岗效薪点工资制度的实施,在维修队实行了工时制,坚决做到了“干和不干的不一样,多干和少干的不一样,会干和不会干的不一样”,平时不干活的职工奖金将出现负数。

  二是在素质培训上下功夫。物业管理说到底是为业主提供各项满意的服务,而这一切都要取决于服务者素质的高低和能力的发挥,也取决于人力资源是否科学、有效运用。因此搞好人力资源管理、加强人才素质建设是抓好其他各项管理的基础,也是确保企业长盛不衰的关键。2003年我们对公司部分机构和人员进行了相应调整,优化了人员结构,简化了管理流程。我们一是通过加大对基层干部的培训力度,建立健全了公司培训考核体系,调整优化人员结构,把政治强、业务精、懂经营、善管理的优秀人才选拔到了管理岗位上,通过扎实有效地培训,使公司每一个站、队长都学会了标书编制、成本测算,与居民沟通的技巧和独立投标的技能,全部具备了独立经营管理的能力。二是加大了对职工队伍的培训力度,各基层单位都建立了“一人一课”、“导师带徒”等简单有效地培训办法,激发了职工学习业务的热情。目前,在公司的员工中,大专以上占21.4%,中专占17.8%,技校以下占60.9%。

  三是在品牌建设上下功夫。近几年来,管理局对社区的费用补贴逐渐压缩,2005年实现零补贴和物业企业实现改制分流的严峻形势已经不可避免的摆在了我们面前,再想走坐享其成的老路是不现实的,仍然存在临时抱佛脚的思想也是行不通的。因此,我们通过企业文化和学习型组织的创建,经过几年的探索,逐渐形成了具有玉山特色的文化体系,并通过不断的锤炼,公司在“塑造品牌、发展品牌”上迈出了坚实的一步,已经巩固形成了“心连心”、“彩虹”、“银盾卫士”以及“广厦之星”等一批服务精品,进一步增强了玉山形象的影响力和渗透力。

  二、把握一个“细”字,进一步促进了公司管理工作的规范 所谓“细”就是要求我们的工作组织要严密,管理要细致入微,不能只浮于表面,而要扎实深入,管理到位。目前的物业管理与服务水平的差异往往是体现在细节的管理上。我们物业公司每天处理着数不清的事情,保洁、保安、绿化、维修等,件件琐碎,看似无关紧要,小事一桩,可是小事一旦因为某个环节、某个细节处理不好,很可能转化为大事,影响信誉。相反,每个细节、每一个环节、每一件事情都能做到位,我们的整体管理水平就能提高。对于任何一项工作来说,构建设想是前提,落实到细处却是关键。近年来,由于区域的整合以及不断的发展,玉山物业公司的管理面积逐渐变大,管理难度也随之增加,为确保工作质量不降,公司狠抓了细节管理,将管理延伸到了每一名员工的每一个动作、每一次微笑当中,进一步促进了公司管理工作的规范。 一是以ISO9001质量管理体系为基础,细化了管理服务的标准。近年来,公司依据ISO9001体系的要求,在服务标准的制定上,明确了具体的操作程序和质量责任人,使每个岗位都有了工作职责、任职要求、服务规范和工作标准,都有相应的检查制度和考核细则,都有质量持续改进和纠正预防控制措施,实现了标准化、程序化、规范化,每一名职工都知道自己干什么,应该怎么干,干到什么程度,由谁来管理考核,出现问题将受到什么处罚,由谁来处罚等,做到了“事事受控,时时受控,人人受控”。我们将工作人员入户要穿鞋套,要怎样敲门、要怎样问好、工作服要全部纪扣以及工作证的佩戴位置等等琐碎细节都做了规范要求,ISO9001质量管理体系的推行,更新了服务理念,各岗位都按照“写自己所要做的、做自己所写的、记自己所做过的”的基本要求履行本职工作,进一步完善了各项管理制度、操作规程和激励约束机制,把物业管理工作提高到了一个新的水平。 二是以开展承诺服务为切入点,增强了员工为居民服务的意识。物业管理的产品是服务,谁的服务得到业主的认可,谁的服务就更广阔,产品就卖的多,就有市场。几年来,公司全面实施了承诺服务制,公开了承诺内容和服务标准,要求维修人员在接到居民的报修或咨询后,在服务范围之内的必须在20分钟内赶到现场处理解决,需要协调其他部门的必须在24小时内通过电话或者走访等形式给用户一个肯定的答复。同时提出并推行了“首问责任制”,各基层单位分别建立了“首问负责制”日常工作记录本,要求首接责任人对接待的人和事以及处理方式和结果等信息作好详细记录,客观地反映出处理解决问题的全过程。在全员中树立了“为他人服务是愉快”的观念,从而增强了员工为居民服务的意识。 三是以先进的服务理念为着眼点,促进了管理与服务的人性化。近年来,我们依靠企业文化的影响力,以深化“GIN”绿色物管为核心,从环境、服务、文化三个方面构筑了最佳的人居环境,变物化管理为人文关怀,以先进的服务理念为着眼点,促进了管理与服务的人性化。在小区维修方面,公司组建了“彩虹服务队”,在同行业率先开展了以预防为核心的“主动式”维修服务。在治安工作方面公司全面推行了“准军事化管理”,设立了24小时报警值班室。在物业管理工作中,公司实行了“区块值守法”,赋予了职工充分的管理权,变执行者为管理着,提高了职工主动参与管理的积极性。同时公司还通过建立“定期回访”、“居民访谈日”等制度和异彩纷呈的黑板报、宣传栏,有效地促进了居民与物业之间的沟通与交流。为给居民提供更加人性化的服务,公司在雅苑小区建成了胜利油田第一个智能化管理小区,水电气三表实现了远程抄录,小区建设有电子大屏、背景音乐以及周界防范系统等,物业站也基本实现了信息化管理,建立了雅苑网站,居民可与物业站随时进行网上沟通和交流,体贴入微的服务使居住在小区的居民倍感温馨。

  三、坚持一个“严”字,进一步提高了公司管理工作的水平 所谓“严”就是严格管理,从领导做起,从小事做起,做到点滴不漏,将每一项制度与措施毫不递减的执行到公司的每一个角落。实践使我们意识到,强化内部管理,关键在于严格落实各项规章制度,只有实施严格的考核与监督,才能够确保管理措施的到位,才能够提升公司的整体管理水平。 一是通过建立三级考核网络体系,促进了管理水平的持续提高。监督考核对工作过程的控制以及管理轨道的通畅起着至关重要的作用,是影响管理水平持续提高的关键。为此,公司领导层始终重视考核体系的建设,打破了原有的监督考核体系,建立健全了“三级”监督考核网络,即对小区内出现的包括治安、环卫、维修等问题,首先责任全部落实到物业站,再由物业站对专业队进行分项考核,这样就使物业站既自觉的加强日常管理,又在考核专业队时自觉的严格起来,同时专业化队伍为挣取劳务费用而主动的加大细节管理和强化人员素质。“三级”监督考核网络的运行,既使各类矛盾问题象“倒三角形”一样由物业站逐层递减并最终解决消化在基层;又使责任压力象“正三角形”一样由物业站逐层递增最终增强基层职工的责任意识,使管理干部减轻压力,轻装上阵,甩开膀子更好的为公司献计谋策。为使考核更加科学、更加严格,我们还出台了《玉山物业公司日常考核细则》和《日常考核奖惩兑现办法》等一系列制度,把每周物业部的自查与社区的周考核、双月考核相结合,把日常考核与集中考核相结合,对小区的治安、环卫绿化以及维修等工作进行全面检查考核,发现问题及时处理,真正做到了“罚不心软,奖不心疼”。成绩出在平时,出在严格的管理之中,2003年,在社区组织的四次考核中,玉山物业公司全部名列前茅,在油田公共事业部的居民问卷调查中,玉山物业公司居民满意率高达98%。 二是通过建立绩效考核激励机制,激发了管理工作的有效性。随着市场竞争的日趋激烈,作为绩效管理理论重要环节的绩效考核已越来越被一些企业所借鉴和运用,已充分显示出了它的重要性和时代性。对于物业管理企业来说,我们所提供的无形产品质量的好坏更多的取决于人的因素,而适当的绩效考核将是充分调动员工积极性、确保公司整体目标达成的重要手段。因此,公司从各基层单位抽调了10余名骨干集中购买了书籍并系统学习了绩效考核的理论实质,通过不断的吸收、消化,逐渐建立健全了符合玉山实际的绩效考核体系,建立了一套具有人性化、灵活性、操作性强和能够充分调动职工积极性的绩效考核办法,同时把岗效薪点工作与职工的绩效考核有机的结合起来,努力在调动人的一切积极因素上下功夫,不断提高了员工个人的业绩能力,充分激发了公司管理工作的有效性。 三是通过建立严格的成本考核体系,增强了队伍的成本节约意识。随着2004年补贴费用的大幅压减和2005年“零补贴”的即将到来,为公司的成本管理工作提出了更高的要求。为使有限的资金发挥最佳效益,公司将全年的成本费用指标,经过科学合理地测算后,将成本构成的每个要素,横向承包到有关部门,纵向层层分解到基层队、班组及个人,签订成本费用承包合同,形成人人肩上有指标、点点滴滴降成本的倒逼机制。针对公司机关人员大事小事都用车的现象,公司在认真调研的基础上,退回了车队的两台车,只留一部值班车,并由综合办公室严格把关、统一调度,对路程近的骑自行车,对路程远的集中安排,降低了车辆的往返率以及费用的支出。公司要求各单位全部实行日记录、月分析、季兑现。公司成本检查考核工作小组定期对各单位的费用支出情况进行检查,帮助分析节超原因和制定费用计划,确保各单位的费用支出控制在规定指标之内。年末,公司对各单位费用发生情况统计分析,严格按规定落实节奖超罚,进一步增强了队伍的成本节约意识。截至2004年5月份,公司共撤除多余固定电话7部。2003年全年节余成本近百万元。 精细的管理是企业实现发展的保障,多年来的实践证明,一套科学有效地管理是企业效益的根本来源,玉山物业公司正是通过不断的强化内部管理,不断的优化内部结构,使公司在发展道路上越走越宽。近几年来,玉山物业公司凭借着良好的市场信誉和品牌形象,在激烈的市场竞争中抢占先机,已成功地接管了胜利日报社、东营区政府、辛店街道办事处、东营区检察院、建设银行、计算中心、油城广场、鑫都置业等一批高标准的非住宅物业,2003年创造了150多万元的外部市场收入。2004年元旦,公司还主动瞄准省内市场,实施“走出去”战略,先后组织人员对济南、青岛等地的物业管理市场进行了前期调研和考察,为公司今后进一步抢占省内市场提供了极具价值的参考。 目前,胜利油田的社区物业管理正处于发展的初级阶段,在今后相当一个时期,服务市场发育不成熟,物业管理收入不足,将是各物业管理公司生存发展的最大障碍。基于现状,物业管理公司应在不断加强内部管理的同时,一是要坚持企业化经营,服务与创收并重。一方面加强内部管理,搞好服务创收,努力克服油田减少补贴所带来的压力和困难;一方面要在零补贴后,通过管理和创收实现自立生存和发展,通过创收不断扩大经济规模,提高自立生存能力。二是要坚持市场化运作,引入竞争机制。通过市场上激烈的角逐和较量,将企业追求自身经济利益的内在要求转化为外部压力,并将这种压力变成动力,激励各物业管理企业提高管理服务的水平和素质。三是要坚持社会化服务,实现经济目标和社会目标的协调发展。

  物业管理作为社区下属的一项主要业务,应把自身发展与社区思想、文化、环境、治安建设结合起来,在社会化服务上多做文章。同时,社区建设要把物业公司作为主体骨干力量,两者携手共建,共同开创物业管理和社区建设的新局面。

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